¿Qué Información de Gestión debemos manejar? Mitos desmontados

Una pregunta que todas las empresas, Directores Generales, Financieros y de Control de Gestión se han hecho en algún momento.

Cuando reflexionamos sobre cuantos recursos son necesarios para las distintas funciones de la empresa, algunos de ellos tienen una respuesta más o menos evidente. Por ejemplo funciones de fabricación o comercial puesto que estarán en función de las unidades que fabricamos o los clientes que tenemos. Incluso de cuantas personas en contabilidad y administración tendremos será una función de apuntes contables, complejidad de operatoria, etc.. .

Sn embargo la pregunta ¿de cuantos recursos debemos disponer para la generación de información para toma de decisiones? la pregunta se hace más complicada.

¿Es suficiente con tener un presupuesto y seguirlo? ¿Reporting mensual? ¿Trimestral? ¿Previsiones trimestrales? ¿Avance de negocio para reuniones semanales? ¿Soporte de información para Comités departamentales?.¿Informes de tesorería, cash-flow, pendients de cobro? ¿Necesito un controller de gestión, dos, un departamento?

En empresas o grupos cotizados suele ser una respuesta fácil pues los requerimientos de publicidad de información periódica determina las necesidades de recursos. Pero una cuestión muy diferente son aquellas empresas no cotizadas y que pueden decidir su propio modelo.

Antes de responder a esta pregunta, en mi opinión hay algunos mitos que desterrar referentes a la importancia de la información de Gestión:

- LOS NUMEROS NO VALEN NADA. El concepto es que no valen nada en si mismos en la medida en que no tengan una utilidad para la toma de decisiones. Su utilidad es la de una "Unidad de Medida". Unas ventas de 100 no son poco ni mucho sino todo lo contrario. Su utilidad es el de LA COMPARACION. Solo tiene sentido el número 100 pensando en que el año pasado fue 90 y nuestro objetivo es 110.

- LOS NUMEROS EN SI MISMOS NO EXPLICAN NADA. Solo contribuyen al proceso racional de buscar las acciones que nos permitan mejorar la gestión y los resultados de la empresa. Deben servir para apoyar reflexiones que necesariamente tienen un contenido cualitativo. Existen muchas explicaciones para nuestro ejemplo.

Ventas año N: 100
Ventas año N-1: 90
Ventas Presupuesto: 110

Una fácil y habitual: "El Presupuesto es voluntarista," "Ante la presión se subieron las Ventas". En estos casos lo importante es replicar el proceso racional que definió el Presupuesto en 110. Podría suponer un número X de unidades por un precio Y. La comparación con la situación actual nos puede indicar que hay uno de los dos que no estamos cumpliendo (o los dos). Esto nos lleva a nuestro siguiente punto

- LA IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO. No hay ninguna herramienta más potente para la gestión de una empresa que un Presupusto integral, consensuado y que determine al principio del año las Inversiones y los Objetivos de la empresa.

Es típico de las empresas que a medida que el año avanza las desviaciones respecto al Presupuesto (inevitables) hacen que mentalmente vayamos alejandolo de nuestra mente y de nuestra comparativa. Sin embargo esto revela una cuestión elemental fundamental: reconocemos que hicimos un Presupuesto no suficientemente razonado. Esto no significa que tengamos que invertir 6 meses en confeccionar un presupuesto ¡craso error! o que tengamos que construirlo al máximo detalle: de abajo-arriba en todos los casos. Todo lo contrario. Esto nos lleva al siguiente punto:

- HAGA UN PRESUPUESTO QUE TENGA SENTIDO EN SUS LINEAS PRINCIPALES. Y trabaje el argumental de ARRIBA-ABAJO. Aproveche su tiempo y asegúrese que puede explicar de modo sencillo las variaciones que se presentan respecto al año anterior. No se preocupe de mucho más que Unidades y Precios y reflexiones generales que se puedan defender en un Comité de Dirección. ¿Necesito un Presupuesto detallado por regiones y clientes? Solo en la medida en que deba utilizarlo para fijar objetivos a su Red Comercial. NO teja una telaraña imposible de información piramidal que pretenda integrar todo: red comercial, productos, clientes, es un ejercicio a la larga inutil porque tendrá una corta vida: los meses que tardemos en alejarnos lo suficiente. Además le costará sobremanera poder explicar las desviaciones con lo que el ingente esfuerzo le provocará demasiados dolores de cabeza.

- ¿SE PUEDE MODIFICAR EL PRESUPUESTO? Como cualquier herramienta debe tener utilidad. En el momento en que un Presupuesto deja de tener utilidad dejará en un momento u otro de utilizarse. Desde luego para un Responsable cuyos objetivos de Ventas están muy por encima de su realidad, le encantaría rebajar el Presupuesto a "su" realidad. Evidentemente no podemos dar "carta blanca" para que cada cual adapte el presupuesto a su comodidad. Pero Direccion General y Control de Gestión pueden y deben decidir acercar el objetivo. Si nuestra parada de autobús está demasiado lejos no correremos para tomar el autobús que llega. Sin embargo si correremos si la parada está más cerca. Siguiente punto:

- CREA EN LA MEJORA CONTINUA PERO NO EN LA MEJORA ABSOLUTA. Todo lo que mejora una situación anterior debe ser aplaudido e incentivado. En ocasiones estas mejoras no serán reales. Puede que nuestra gasolinera facture más simplemente porque ha subido el precio del gasoleo pero como hemos comentado haga Vd una distinción esencial de CantidadXPrecio si eso ayuda a una explicación sencilla. En los casos en que los resultados sean peores hay que interesarse por los motivos para encontrar vias de mejora.

- LAS PERSONAS PUEDEN CONSEGUIR LO QUE LOS NUMEROS NO PUEDEN. Intente dar los indicadores que permitan al equipo hacerse las buenas preguntas. Intente medir los resultados. Siguiente punto:

- SEA CONSISTENTE INCLUSO EN EL ERROR. Los números son importantes en la medida en que se comparan y dan información útil. Pero los números siempre van a contener errores, administrativos, de estimación, contables, etc... .¿que es importante? Que el error sea siempre el mismo en todas sus comparaciones. Eso permitirá tomar decisiones.

- NO SOBREESTIME UN RATIO. Los ratios son normalmente fracciones de dos números de diferente naturaleza que el ratio aspira a proporcionar y hacerlo comparable con otro periodo en el tiempo, otra industria u otro pais. Su naturaleza es escapar del resultado absoluto con una particularidad. Cada uno de los términos de numerador y denominador son datos agregados que contienen errores que se van multiplicado.
Pongamos el ejemplo siguiente. Intentamos saber el % que supone el Resultado de Explotación sobre las Ventas. Se trata de un cálculo más que habitual que se descompone en:
(Ventas - Gastos) / Ventas. Dentro de los Gastos hay algunos que son fijos y otros variables. Los gastos fijos no tienen una relación de incremento o decremento en base al volumen de ventas, serían por tanto independientes. Llevándolo al extremo es como si restáramos manzanas de peras y lo dividieramos por manzanas. ¿Datos realmente comparables?. No en la medida en que la proporción de gastos fijos y variables varía en cada comparación que hacemos.
Además puesto que el Resutado de Explotación es único el ratio no va a admitir facilmente una descomposición. Todo esto a diferencia de las Ventas que podemos siempre descomponer en Cantidad x Precio.