Cómo fijar precios para obtener márgenes saludables: gestión de costes fijos, variables, marginales, incrementales

Cómo fijar precios para obtener márgenes saludables:  gestión de costes fijos, variables, marginales, incrementales

La fijación de precios es una constante en las discusiones en las empresas. Se trata de una cuestión muy crítica y delicada y no necesariamente evidente. Intentamos mantener nuestro posicionamiento en el mercado mientras generamos márgenes que podríamos denominar "saludables".

¿Pero cómo hacerlo? ¿Qué criterios debemos seguir?

El primer input es siempre la competencia y por tanto el precio al que nuestros clientes están dispuestos a comprar. Siempre nos haremos las preguntas siguientes: si bajamos el precio ¿venderemos mas y maximizaremos el margen?. Alternativamente:  ¿es buena estrategia subir el precio con lo que vendemos menos pero con mejor margen?

Para nuestra reflexion vamos a obviar que las empresas tienen ocasionalmente motivos estratégicos o de posicionamiento de marcas. Asumimos por experiencia que buena parte del argumento puede ser construido simplemente analizando la estructura de costes de nuestra empresa.

Uno de los elementos fundamentales es comprender nuestra estructura de fijos y variables. El segundo elemento fundamental es a que plazo queremos “jugar”, corto o largo plazo. Empezaremos por analizar las estrategias a corto plazo. Se trata de determinar qué precio querríamos fijar para nuevas ventas que no guarden correlación con las ventas actuales, es decir márgenes incrementales.

 A. ESTRATEGIAS A CORTO PLAZO PARA MARGENES INCREMENTALES

CASO A.1: NO TENEMOS COSTES VARIABLES, SOLO COSTES FIJOS

Pongamos el ejemplo de una tienda que ha vendido en temporada su producto y se plantea hacer descuentos en primeras e incluso en segundas rebajas. Asumamos que la tienda abrirá cada día y por tanto tendrá que pagar a su dependiente así como otros gastos (luz, alquiler). Por otra parte,  la mercancía ha sido comprada y pagada y no nos servirá para la temporada siguiente. En estas circunstancias todos los costes (admitamos que excluyendo alguna comisión o bono para el dependiente) son fijos y por tanto nuestra estrategia de precio no tiene precio límite inferior. En otras palabras cualquier ingreso por venta mejorara nuestra situación alternativa que es quedarnos con el producto.

En este contexto nuestra estrategia es vender lógicamente al mayor precio que podamos pero sin limitar nuestro precio inferior, es decir estando dispuestos a bajar hasta el nivel en que podamos vender a cada cliente. Idealmente pondríamos un precio a cada cliente: es lo que se llama en microeconomía “discriminación de precio” o precio de reserva para cada cliente.

La discriminación de precio pretende ofrecer el producto a cada cliente al precio máximo que está dispuesto a comprar.

Observemos el gráfico siguiente que nos puede introducir visualmente en cómo relacionamos precio con cantidad (curva de demanda). Como se observa es un gráfico decreciente puesto que en circunstancias normales venderemos más a precios inferiores:

El coste del producto es 2. Tenemos 2 clientes. El primero comprará 1 unidad a un precio de 5. El segundo comprará 2 unidades a un precio de 3 estos datos se marcan por las lineas sencillas en el gráfico.

En el primer caso nuestro margen total es (Ingreso-Coste)xCantidad es decir  (5-2)x1= 3 (se expresa por el área del rectángulo inscrito entre el precio 5 y la cantidad 1)

En el segundo caso nuestro margen total es (3-2)x1= 1 (se expresa por el área del rectángulo inscrito entre el precio 3 y la cantidad 2).

Sucesivamente podríamos dibujar distintos escenarios de márgen para los diferentes clientes. Por supuesto estamos interesados en vender a cada cliente al precio más alto posible. Este tipo de gráfica ejemplifica el concepto de "discriminación de precio"

En circuntancias normales el Coste de 2 sería un limitante pero no en el ejemplo de nuestra tienda: el hecho de tener nuestros costes pagados hace que en realidad la comparación correcta sea mirar a nuestros ingresos totales. Es decir en lugar de comparar 3 con 1 compararíamos 5 con 3. 5x1 en un caso y 3x1 en el otro.

Cuallquier precio será bueno a cambio de deshacernos del producto incluso por debajo del coste de 2 que mostramos en el gráfico.

Un término inglés para definir nuestra estrategia es “skimming” (quitar la nata de la leche). Es decir en primer lugar queremos que nos compren los clientes que pagarían algo más (primeras rebajas) en segundo lugar los que pagarían algo menos (segundas rebajas) y finalmente los que pagarían el precio inferior (oportunidades), algo por cierto bien conocido en el sector minorista.

En un contexto en que los costes son fijos no es relevante cual es el coste real de la actividad sino poder ofrecer cada producto al precio al que el cliente quiere comprar

La conclusión a este apartado es que la estructura de costes fijos y variables debe condicionar nuestra estrategia de precios.

CASO A.2: NO TENEMOS COSTES FIJOS, SOLO COSTES VARIABLES

Supongamos el caso opuesto.

Un “trader” o intermediario que compra mercancía y la vende después a través de agentes los cuales le cobran una comisión por las ventas realizadas . Se trata de un negocio que sólo tiene costes variables. ¿Qué oportunidad de precio tenemos en este caso si queremos incrementar nuestros ingresos con nuevos clientes?

Sin duda muy limitada. Nuestro margen al construirse como precio de venta menos costes y siendo los costes un porcentaje sobre ventas  solo podremos aspirar a poner el margen mínimo que debemos tener para mantener la actividad posiblemente pretendiendo que los clientes más rentables paguen por  los menos rentables. Pero con los menos rentables debemos ganar algo.

Supongamos que nuestro “trader” tiene un margen máximo del 10%. Solo podrá fijar una estrategia de precio para ganar entre 0% y 10% pero su atención al coste deberá ser máxima para no perder dinero  en alguna transacción.

En un contexto en que los costes son variables dichos costes van a determinar  la estrategia de precios: solo deberemos  poner un precio que cubra los costes

Por tanto hemos visto dos casos opuestos con sus estrategias diferenciadas

Ahora entraremos en el caso más común en las empresas. ¿Cómo gestionar  una combinación de costes fijos y variables?

CASO A.3: TENEMOS COSTES FIJOS Y COSTES VARIABLES

Los Casos 1 y 2 nos han servido para comprender que los niveles de costes fijos y costes variables son claves para una estrategia de precio adecuada.

En el caso de solo Costes Fijos concluimos que podemos vender esencialmente a cualquier precio. En el caso de Costes Variables, tenemos una horquilla de precio muy limitada.

En la vida real las empresas se encuentran con un escenario mixto de costes fijos y variables. Con más precisión en realidad hay costes que se podrían denominar semi-fijos o semi-variables y que tienen un componente de cada uno. Sin embargo debemos simplificar y analizar nuestra estructura de costes entre fijos y variables. En función de cómo se combinan los costes tendremos nuestra estrategia óptima con éstos dos principios estratégicos:

-          El límite inferior de precio vendrá determinado por nuestros costes variables

-          Los costes fijos no deben tener ninguna influencia en la determinación de nuestros precios a corto plazo.

Supongamos el ejemplo siguiente:

La empresa “Encurtidos Sánchez” tiene la estructura de costes siguiente que hemos debidamente repartido entre costes fijos y variables. Pretendemos determinar el precio inferior a corto plazo.

Esencialmente hemos convertido una cuenta de Resultados en valores absolutos en una en valores relativos estableciendo los % que cada línea supone sobre las Ventas para un producto medio.

Por tanto si sumamos la columna de variables veremos que un 66% de los costes son variables con un total de 6,6 por unidad para variables y de 1,6 por unidad para fijos. Esto va a determinar nuestro nivel de precios.  El precio mínimo para márgenes incrementales que deberemos fijar es precisamente aquel que cubre los variables, es decir, 6,6. Nuestros márgenes quedarían así:

Precio: 6,6

Costes variables: -6,6

Costes fijos: -1,6

Resultado: -1,6

¿Hemos perdido dinero con ésta venta?. Aparentemente sí, pero miremos a la alternativa de no haber conseguido hacer la venta.

Precio:	0
Costes variables:	0
Costes fijos:	-1,6
Resultado:	-1,6

El mismo resultado. Por ello a Corto Plazo, nuestro límite inferior viene fijado por el importe de nuestros costes variables: cualquier precio superior a 6,6 nos permitiría un escenario más favorable.

Como se vé, preparar una sencilla hoja de cálculo como ésta nos permite determinar cual es nuestra mejor estrategia. En el siguiente apartado veremos cómo construir dicha información de manera más correcta.

La identificación precisa de nuestros costes variables dentro de nuestra estructura de costes es fundamental para poder asumir estrategias agresivas de precio

   

¿COMO DETERMINAR QUE COSTES SON FIJOS O VARIABLES?. PLAZO DE ANALISIS Y NIVEL ESTRATEGICO.

Los ejemplos anteriores están basados en un enfoque de Corto Plazo: buscamos ampliar clientes o ventas, colocar excedentes de producción en nuevos mercados, etc.. , todas ellas decisiones para mejorar nuestra situación actual.

Para ello hemos concluido que es fundamental determinar nuestra estructura de costes distinguiendo entre costes fijos y variables. Sin embargo ésta separación no siempre es evidente. A continuación vamos a dar algunas respuestas  sobre el enfoque que debemos tener.

Como regla general: Costes Variables son aquellos que se incrementan con el volumen de ventas y disminuyen con el mismo. Sin embargo algunas preguntas surgen. En el ejemplo anterior hemos considerado que los Costes de Personal son fijos pero en un contexto de bajas ventas habría que reducir personal lo cual haría que finalmente sí fueran variables. ¿Qué criterio tomar?

La respuesta está en dos factores:  plazo de análisis y nivel estratégico de la decisión.  ¿ A qué plazo vamos a tomar nuestras decisiones?. En el Corto Plazo debemos considerar que costes como los de Personal son Fijos porque aunque nuestras Ventas cayeran o se incrementaran es dudoso que vayamos a reducir o ampliar personal . Por regla general consideramos el Corto Plazo igual o menor a un año.

Por otra parte debemos prestar atención al nivel estratégico de nuestra decisión. Si lo que pretendemos es rediseñar nuestro negocio abandonando mercados o productos para entrar en otros, sin duda estamos dispuestos a asumir cambios organizacionales importantes. En estos casos debemos tener un enfoque más variable de los costes de estructura como los de personal. Solamente quedarían excluidos de la consideración de gastos fijos aquellos gastos que en nuestra estrategia consideramos que vamos a mantener a largo plazo.

Decisiones a corto plazo y/o nivel estratégico bajo son del tipo de:

-         -  Excedentes que queremos vender en Exportación

-         -  Apertura de nuevos países donde  tenemos un nivel razonable de incertidumbre sobre si vamos a tener éxito

-          - Ampliar nuestros clientes

-          - Lanzar una nueva gama de productos

Decisiones a largo plazo y/o nivel estratégico alto son del tipo de:

-         -  Salida de nuestro país de implantación para establecernos en otro

-         -  Salida de un mercado para entrar en otro

-         -  Sustitución de nuestra gama de productos

-         -  Renovación de nuestra estructura productiva: fabricar donde antes no lo hacíamos o discontinuar nuestra producción para solamente comprar

  

A la hora de distribuir nuestra estructura de costes entre Fijos y Variables, debemos considerar si nuestras decisiones son de corto plazo o de nivel estratégico bajo. En éstos casos asumiremos que los costes de estructura (Personal, Energias, etc…) son fijos y no varían con las ventas. Si las decisiones son a largo plazo o de nivel estratégico alto, daremos un peso mayor a los costes variables.

Por tanto en atención a nuestro punto A. de decisiones a Corto Plazo o para márgenes incrementales, es correcto considerar que los costes de estructura son mayoritariamente fijos.

B.  ESTRATEGIAS A LARGO PLAZO

En el punto anterior A. hemos considerado que nuestro escenario es de corto plazo.

Sin embargo, como es lógico, el objetivo de nuestro negocio es persistir en el tiempo lo cual implica tener rentabilidad a largo plazo.

Por ello el riesgo de las estrategias a corto plazo se fundamentan en dos preguntas que debemos hacernos:

1)  ¿Hay riesgo de que nuestra agresividad de precios para volúmenes incrementales termine afectando a largo plazo a nuestros precios “habituales” (normalmente más altos)?

Es lo que podríamos denominar "correlación de precios en mercado".

Es cierto que a largo plazo "todos muertos" que diríamos. Es decir puede ocurrir que una empresa que adopta una estrategia de precios agresiva en otro pais se encuentre con que finalmente esa alteración de la situación competitiva pueda terminar afectando a entrada de competidores que han conseguido eficiencias de costes y que contraatacan en su mercado local. Sin embargo en un mercado tan dinámico como el actual, en mi opinión personal es un planteamiento sobre los riesgos demasiado cauto que probablemente terminara afectando a la capacidad de competir. Especialmente teniendo en cuenta la irrupcion del Low-Cost en tantos sectores. El enfoque sería más bien sobre los costes. En próximos blogs comentaré sobre como realizar un control y mejora de la estructura de costes.

2)  ¿Debemos fijar límites para la agresividad de precios?

En mi opinión si e inscrita dentro de la estrategia de la empresa que debe ser formulada y revisada periódicamente por la Dirección General. Los elementos a tener en cuenta deberán ser sin duda internos y externos y muy especialmente la posición competitiva. Por ejemplo se pueden marcar objetivos porcentuales: determinado % de los ingresos netos de la empresa pueden ser realizados sin cobertura de los costes fijos.

Esta limitación impedirá decisiones fáciles y poco rentables a largo plazo y llevará a la focalización necesaria sobre la mejora de costes.

CONCLUSION

Podemos establecer los “5 Mandamientos de la Estrategia de Precios”

1.       Conocer muy bien nuestra Estructura de Costes

2    2.    Separar Costes Fijos y Variables para enfoque a  Corto Plazo. Establecer varias simulaciones y elegir aquella que creemos que mejor representa a nuestra empresa

3    3.    Establecer nuestro punto de equilibrio basado en el % que suponen los costes variables.

4    4.      Este puede ser el nivel para estrategias agresivas de precio para márgenes incrementales pero atención a evitar la correlacion con precios actuales (no devaluar nuestros precios y por tanto nuestros márgenes en el mercado a largo plazo). Válido especialmente para decisiones tácticas que puedan suponer  incrementos de volumen
5    5.   Para la rentabilidad a largo plazo fijar una estrategia que limite la agresividad de precios por ejemplo en términos porcentuales estableciendo que % de nuestros ingresos admitimos que se realicen sin cobertura de los costes fijos