¿Qué Información de Gestión debemos manejar? Mitos desmontados

Una pregunta que todas las empresas, Directores Generales, Financieros y de Control de Gestión se han hecho en algún momento.

Cuando reflexionamos sobre cuantos recursos son necesarios para las distintas funciones de la empresa, algunos de ellos tienen una respuesta más o menos evidente. Por ejemplo funciones de fabricación o comercial puesto que estarán en función de las unidades que fabricamos o los clientes que tenemos. Incluso de cuantas personas en contabilidad y administración tendremos será una función de apuntes contables, complejidad de operatoria, etc.. .

Sn embargo la pregunta ¿de cuantos recursos debemos disponer para la generación de información para toma de decisiones? la pregunta se hace más complicada.

¿Es suficiente con tener un presupuesto y seguirlo? ¿Reporting mensual? ¿Trimestral? ¿Previsiones trimestrales? ¿Avance de negocio para reuniones semanales? ¿Soporte de información para Comités departamentales?.¿Informes de tesorería, cash-flow, pendients de cobro? ¿Necesito un controller de gestión, dos, un departamento?

En empresas o grupos cotizados suele ser una respuesta fácil pues los requerimientos de publicidad de información periódica determina las necesidades de recursos. Pero una cuestión muy diferente son aquellas empresas no cotizadas y que pueden decidir su propio modelo.

Antes de responder a esta pregunta, en mi opinión hay algunos mitos que desterrar referentes a la importancia de la información de Gestión:

- LOS NUMEROS NO VALEN NADA. El concepto es que no valen nada en si mismos en la medida en que no tengan una utilidad para la toma de decisiones. Su utilidad es la de una "Unidad de Medida". Unas ventas de 100 no son poco ni mucho sino todo lo contrario. Su utilidad es el de LA COMPARACION. Solo tiene sentido el número 100 pensando en que el año pasado fue 90 y nuestro objetivo es 110.

- LOS NUMEROS EN SI MISMOS NO EXPLICAN NADA. Solo contribuyen al proceso racional de buscar las acciones que nos permitan mejorar la gestión y los resultados de la empresa. Deben servir para apoyar reflexiones que necesariamente tienen un contenido cualitativo. Existen muchas explicaciones para nuestro ejemplo.

Ventas año N: 100
Ventas año N-1: 90
Ventas Presupuesto: 110

Una fácil y habitual: "El Presupuesto es voluntarista," "Ante la presión se subieron las Ventas". En estos casos lo importante es replicar el proceso racional que definió el Presupuesto en 110. Podría suponer un número X de unidades por un precio Y. La comparación con la situación actual nos puede indicar que hay uno de los dos que no estamos cumpliendo (o los dos). Esto nos lleva a nuestro siguiente punto

- LA IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO. No hay ninguna herramienta más potente para la gestión de una empresa que un Presupusto integral, consensuado y que determine al principio del año las Inversiones y los Objetivos de la empresa.

Es típico de las empresas que a medida que el año avanza las desviaciones respecto al Presupuesto (inevitables) hacen que mentalmente vayamos alejandolo de nuestra mente y de nuestra comparativa. Sin embargo esto revela una cuestión elemental fundamental: reconocemos que hicimos un Presupuesto no suficientemente razonado. Esto no significa que tengamos que invertir 6 meses en confeccionar un presupuesto ¡craso error! o que tengamos que construirlo al máximo detalle: de abajo-arriba en todos los casos. Todo lo contrario. Esto nos lleva al siguiente punto:

- HAGA UN PRESUPUESTO QUE TENGA SENTIDO EN SUS LINEAS PRINCIPALES. Y trabaje el argumental de ARRIBA-ABAJO. Aproveche su tiempo y asegúrese que puede explicar de modo sencillo las variaciones que se presentan respecto al año anterior. No se preocupe de mucho más que Unidades y Precios y reflexiones generales que se puedan defender en un Comité de Dirección. ¿Necesito un Presupuesto detallado por regiones y clientes? Solo en la medida en que deba utilizarlo para fijar objetivos a su Red Comercial. NO teja una telaraña imposible de información piramidal que pretenda integrar todo: red comercial, productos, clientes, es un ejercicio a la larga inutil porque tendrá una corta vida: los meses que tardemos en alejarnos lo suficiente. Además le costará sobremanera poder explicar las desviaciones con lo que el ingente esfuerzo le provocará demasiados dolores de cabeza.

- ¿SE PUEDE MODIFICAR EL PRESUPUESTO? Como cualquier herramienta debe tener utilidad. En el momento en que un Presupuesto deja de tener utilidad dejará en un momento u otro de utilizarse. Desde luego para un Responsable cuyos objetivos de Ventas están muy por encima de su realidad, le encantaría rebajar el Presupuesto a "su" realidad. Evidentemente no podemos dar "carta blanca" para que cada cual adapte el presupuesto a su comodidad. Pero Direccion General y Control de Gestión pueden y deben decidir acercar el objetivo. Si nuestra parada de autobús está demasiado lejos no correremos para tomar el autobús que llega. Sin embargo si correremos si la parada está más cerca. Siguiente punto:

- CREA EN LA MEJORA CONTINUA PERO NO EN LA MEJORA ABSOLUTA. Todo lo que mejora una situación anterior debe ser aplaudido e incentivado. En ocasiones estas mejoras no serán reales. Puede que nuestra gasolinera facture más simplemente porque ha subido el precio del gasoleo pero como hemos comentado haga Vd una distinción esencial de CantidadXPrecio si eso ayuda a una explicación sencilla. En los casos en que los resultados sean peores hay que interesarse por los motivos para encontrar vias de mejora.

- LAS PERSONAS PUEDEN CONSEGUIR LO QUE LOS NUMEROS NO PUEDEN. Intente dar los indicadores que permitan al equipo hacerse las buenas preguntas. Intente medir los resultados. Siguiente punto:

- SEA CONSISTENTE INCLUSO EN EL ERROR. Los números son importantes en la medida en que se comparan y dan información útil. Pero los números siempre van a contener errores, administrativos, de estimación, contables, etc... .¿que es importante? Que el error sea siempre el mismo en todas sus comparaciones. Eso permitirá tomar decisiones.

- NO SOBREESTIME UN RATIO. Los ratios son normalmente fracciones de dos números de diferente naturaleza que el ratio aspira a proporcionar y hacerlo comparable con otro periodo en el tiempo, otra industria u otro pais. Su naturaleza es escapar del resultado absoluto con una particularidad. Cada uno de los términos de numerador y denominador son datos agregados que contienen errores que se van multiplicado.
Pongamos el ejemplo siguiente. Intentamos saber el % que supone el Resultado de Explotación sobre las Ventas. Se trata de un cálculo más que habitual que se descompone en:
(Ventas - Gastos) / Ventas. Dentro de los Gastos hay algunos que son fijos y otros variables. Los gastos fijos no tienen una relación de incremento o decremento en base al volumen de ventas, serían por tanto independientes. Llevándolo al extremo es como si restáramos manzanas de peras y lo dividieramos por manzanas. ¿Datos realmente comparables?. No en la medida en que la proporción de gastos fijos y variables varía en cada comparación que hacemos.
Además puesto que el Resutado de Explotación es único el ratio no va a admitir facilmente una descomposición. Todo esto a diferencia de las Ventas que podemos siempre descomponer en Cantidad x Precio.

Inventarios y Costes

Los responsables financieros y de control de gestión de empresas de fabricación se encuentran a menudo con dificultades para explicar los Resultados mensuales en entornos en que hay variaciones importantes de inventario. Es decir, 1) cuando fabricamos poco y vendemos mucho (consumimos inventario) y 2) cuando fabricamos mucho pero vendemos poco (generamos inventario). De hecho no es inhabitual que nos encontremos con situaciones aparentemente contradictorias en que en el caso 1) tenemos resultados peores que en el caso 2). Es decir cuanto menos vendemos mejor es nuestro Resultado. ¿Porqué se produce ésta aparente contradicción?.

En ésta entrada del Blog intentaremos explicarlo de igual modo que yo he tenido que acometer éstas explicaciones en mi carrera profesional.

A. EL PRODUCTO INVENTARIADO NO ES COSTE

Esta es la clave del argumento. Se asume que cuando fabricamos respondemos a una demanda real. Es decir estamos fabricando producto que finalmente venderemos y a un precio superior a los costes que asumimos. En el caso en que el producto no se venda o los costes superen los ingresos en Contabilidad deberemos utilizar provisiones adicionales que explicaremos posteriormente.

Por tanto durante todo el proceso de fabricación y hasta que el producto terminado esté en nuestro almacenes nuestra Cuenta de Resultados no debe reflejar costes, ni de materia prima ni de personal directo o indirecto, ni de energias ni costes indirectos que hayan sido aplicados a los productos. En muchos casos ésto supone cubrir la parte proporcional correspondiente a los gastos generales de la empresa, aunque ésto es un criterio variable.

B.1 FABRICAMOS PERO NO VENDEMOS

Supongamos el ejemplo siguiente:

En un mes concreto estimamos los siguientes costes:
a) Nuestra empresa compra por valor de 10 a sus proveedores para la fabricación de 1 unidad
b) Ha calculado el coste horario y el número de personas involucradas y dividido entre el volumen a fabricar llega a la conclusión que dicha unidad tiene un coste de personal de 4
c) En cuanto a otros costes directos, energias, amortización de las máquinas el coste se estima en 2
d) Finalmente para cobertura de otros gastos generales se estima en 1

Durante el mes habremos tenido los costes siguientes
- Compra a proveedores: 10
- Personal 4
- Energias, Amortización 2
- Gastos Generales 1
TOTAL 17

Estos costes son costes estimados también llamados "Costes Estándar" (en inglés Standard costs). Es decir costes teóricos en circunstancias normales de fabricación.

Supongamos que los costes reales que hemos tenido, pago de salarios como el resto de costes coinciden exactamente sin variaciones con el estándar.

En nuestro argumento vamos a llevar 1 unidad al Inventario de Producto Terminado con un valor de:
(10+4+2+1) = 17

El resumen contable sería:

Cuenta de Resultados

Gastos 17

Ingresos 17 (por el abono al Producto Terminado)

Activo de Balance 

Inventario 17

Pasivo del Balance: deudas que pagaremos en algún momento contra Caja/Bancos

Proveedores 10

Personal 4

Energias 2

Otros gastos generales 1

Por tanto no tenemos impactos en Cuenta de Resultados independientemente si hemos vendido o no

B.2 VENDEMOS PERO NO FABRICAMOS

Utilicemos nuestro mismo caso anterior.

La unidad que habíamos fabricado la hemos vendido al mes siguiente por un precio que nos genera un márgen. Hemos vendido por 20. Sin embargo a falta de pedidos no hemos comprado materia prima a proveedores, no hemos tenido costes de energias pero hemos mantenido nuestro personal sin fabricar además de asumir otros gastos generales. 

Durante el mes habremos tenido los costes siguientes
- Personal 4
- Gastos Generales 1
TOTAL 5

Ingresos

- Ventas por 20. Coste del producto vendido (valor de nuestro inventario) 17. Márgen bruto de 3

Por tanto el Resultado del mes habrá sido de un decepcionante 3-5 = -2!

El motivo de un resultado negativo estriba en que en un contexto de baja fabricación deberíamos teóricamente ser capaces de flexibilizar nuestra estructura para que los costes de 5 que hemos tenido fueran realmente 0. Es decir hemos sido ineficientes porque por falta de volumen de fabricación hemos tenido que pagar salarios sin haber tenido fabricación.

Estos casos extremos sirven para explicar que en circunstancias de fabricación por debajo de un uso de capacidad normal aunque vendamos muy bien podemos tener merma de Resultados. De igual modo si nuestra fabricación es muy alta aunque sea para venta dentro de algunos meses, lo veremos reflejado positivamente en nuestra Cuenta de Resultados.

Y ¿QUE OCURRE SI TODO LO QUE FABRICAMOS FINALMENTE NO LO VENDEMOS? O ¿NO GANAMOS LO QUE ESPERABAMOS CON LA VENTA?

Las normas contables establecen distintas obligaciones en relación con éstas circunstancias que obligan a las empresas a realizar provisiones que reflejan el gasto que ésto supone.

En caso de que tengamos unidades en inventario que por diversas circunstancias no pueden ser vendidas al precio que creíamos, debemos rebajar el valor de inventario para reflejar dicha pérdida. El criterio en inglés se llama "lower of cost or market" que esencialmente nos dice que aunque el coste hubiera sido de 17 como en el ejemplo anterior, si el precio de venta solo pudiera ser de 15 deberemos contabilizar un coste por 2 bajando el valor de nuestro inventario. Es decir mostramos el menor entre coste y precio de venta.

Pero es importante señalar que la valoración del inventario está separada del criterio contable que hemos indicado anteriormente por el cual los costes estándares de fabricación (que deberán estar razonablemente calculados) no implican costes para la empresa. Únicamente en el momento en que el producto es vendido reflejaremos dicho coste como "Coste del producto vendido" que se restará de las Ventas.

AÑADIMOS ALGO DE COMPLEJIDAD: VARIACIONES ("VARIANCES")

Al hablar de los costes estándares en nuestro ejemplo asumimos que los costes reales coinciden con los costes estándares.

Los costes estándares se suelen definir una vez al año en la mayoría de los sectores. Esto quiere decir que hay diferentes circunstancias que hacen que los costes reales no vayan a coincidir con los estándares. Por ejemplo: los proveedores pueden incrementar precios o bien podemos encontrar proveedores más baratos. Igualmente los costes de personal por unidad están en función de si fabricamos más o menos lo cual crearía también diferencias. Las diferencias entre costes reales y estándar se denominan Desviaciones o Variaciones (en inglés "Variances") y forman también parte del resultado contable. 

Volviendo a nuestro ejemplo B.1

Supongamos que nuestros costes reales han sido los siguientes:

- Compra a proveedores: 11 (recordemos que el estándar es 10)
- Personal 5 (recordemos que el estándar es 4)
- Energías, Amortización 2
- Gastos Generales 1
TOTAL 19

En éste caso hemos tenido 2 más de coste que el estándar. Este importe supondría coste para la empresa que por tanto pasaría de tener una Cuenta de Resultados a 0 a una a -2. Esto refleja el no haber sido capaces de seguir nuestro estándar. En principio únicamente un re-cálculo del estándar nos llevaría a la corrección de éste problema. Si creemos que un estándar con costes de 19 en lugar de 17 reflejan mucho mejor los costes reales deberemos corregirlo lo antes posible. Hay que ser conscientes de que si vendemos por 20, nuestro margen efectivamente se ha reducido de 3 a 1.

Cómo fijar precios para obtener márgenes saludables: gestión de costes fijos, variables, marginales, incrementales

Cómo fijar precios para obtener márgenes saludables:  gestión de costes fijos, variables, marginales, incrementales

La fijación de precios es una constante en las discusiones en las empresas. Se trata de una cuestión muy crítica y delicada y no necesariamente evidente. Intentamos mantener nuestro posicionamiento en el mercado mientras generamos márgenes que podríamos denominar "saludables".

¿Pero cómo hacerlo? ¿Qué criterios debemos seguir?

El primer input es siempre la competencia y por tanto el precio al que nuestros clientes están dispuestos a comprar. Siempre nos haremos las preguntas siguientes: si bajamos el precio ¿venderemos mas y maximizaremos el margen?. Alternativamente:  ¿es buena estrategia subir el precio con lo que vendemos menos pero con mejor margen?

Para nuestra reflexion vamos a obviar que las empresas tienen ocasionalmente motivos estratégicos o de posicionamiento de marcas. Asumimos por experiencia que buena parte del argumento puede ser construido simplemente analizando la estructura de costes de nuestra empresa.

Uno de los elementos fundamentales es comprender nuestra estructura de fijos y variables. El segundo elemento fundamental es a que plazo queremos “jugar”, corto o largo plazo. Empezaremos por analizar las estrategias a corto plazo. Se trata de determinar qué precio querríamos fijar para nuevas ventas que no guarden correlación con las ventas actuales, es decir márgenes incrementales.

 A. ESTRATEGIAS A CORTO PLAZO PARA MARGENES INCREMENTALES

CASO A.1: NO TENEMOS COSTES VARIABLES, SOLO COSTES FIJOS

Pongamos el ejemplo de una tienda que ha vendido en temporada su producto y se plantea hacer descuentos en primeras e incluso en segundas rebajas. Asumamos que la tienda abrirá cada día y por tanto tendrá que pagar a su dependiente así como otros gastos (luz, alquiler). Por otra parte,  la mercancía ha sido comprada y pagada y no nos servirá para la temporada siguiente. En estas circunstancias todos los costes (admitamos que excluyendo alguna comisión o bono para el dependiente) son fijos y por tanto nuestra estrategia de precio no tiene precio límite inferior. En otras palabras cualquier ingreso por venta mejorara nuestra situación alternativa que es quedarnos con el producto.

En este contexto nuestra estrategia es vender lógicamente al mayor precio que podamos pero sin limitar nuestro precio inferior, es decir estando dispuestos a bajar hasta el nivel en que podamos vender a cada cliente. Idealmente pondríamos un precio a cada cliente: es lo que se llama en microeconomía “discriminación de precio” o precio de reserva para cada cliente.

La discriminación de precio pretende ofrecer el producto a cada cliente al precio máximo que está dispuesto a comprar.

Observemos el gráfico siguiente que nos puede introducir visualmente en cómo relacionamos precio con cantidad (curva de demanda). Como se observa es un gráfico decreciente puesto que en circunstancias normales venderemos más a precios inferiores:

El coste del producto es 2. Tenemos 2 clientes. El primero comprará 1 unidad a un precio de 5. El segundo comprará 2 unidades a un precio de 3 estos datos se marcan por las lineas sencillas en el gráfico.

En el primer caso nuestro margen total es (Ingreso-Coste)xCantidad es decir  (5-2)x1= 3 (se expresa por el área del rectángulo inscrito entre el precio 5 y la cantidad 1)

En el segundo caso nuestro margen total es (3-2)x1= 1 (se expresa por el área del rectángulo inscrito entre el precio 3 y la cantidad 2).

Sucesivamente podríamos dibujar distintos escenarios de márgen para los diferentes clientes. Por supuesto estamos interesados en vender a cada cliente al precio más alto posible. Este tipo de gráfica ejemplifica el concepto de "discriminación de precio"

En circuntancias normales el Coste de 2 sería un limitante pero no en el ejemplo de nuestra tienda: el hecho de tener nuestros costes pagados hace que en realidad la comparación correcta sea mirar a nuestros ingresos totales. Es decir en lugar de comparar 3 con 1 compararíamos 5 con 3. 5x1 en un caso y 3x1 en el otro.

Cuallquier precio será bueno a cambio de deshacernos del producto incluso por debajo del coste de 2 que mostramos en el gráfico.

Un término inglés para definir nuestra estrategia es “skimming” (quitar la nata de la leche). Es decir en primer lugar queremos que nos compren los clientes que pagarían algo más (primeras rebajas) en segundo lugar los que pagarían algo menos (segundas rebajas) y finalmente los que pagarían el precio inferior (oportunidades), algo por cierto bien conocido en el sector minorista.

En un contexto en que los costes son fijos no es relevante cual es el coste real de la actividad sino poder ofrecer cada producto al precio al que el cliente quiere comprar

La conclusión a este apartado es que la estructura de costes fijos y variables debe condicionar nuestra estrategia de precios.

CASO A.2: NO TENEMOS COSTES FIJOS, SOLO COSTES VARIABLES

Supongamos el caso opuesto.

Un “trader” o intermediario que compra mercancía y la vende después a través de agentes los cuales le cobran una comisión por las ventas realizadas . Se trata de un negocio que sólo tiene costes variables. ¿Qué oportunidad de precio tenemos en este caso si queremos incrementar nuestros ingresos con nuevos clientes?

Sin duda muy limitada. Nuestro margen al construirse como precio de venta menos costes y siendo los costes un porcentaje sobre ventas  solo podremos aspirar a poner el margen mínimo que debemos tener para mantener la actividad posiblemente pretendiendo que los clientes más rentables paguen por  los menos rentables. Pero con los menos rentables debemos ganar algo.

Supongamos que nuestro “trader” tiene un margen máximo del 10%. Solo podrá fijar una estrategia de precio para ganar entre 0% y 10% pero su atención al coste deberá ser máxima para no perder dinero  en alguna transacción.

En un contexto en que los costes son variables dichos costes van a determinar  la estrategia de precios: solo deberemos  poner un precio que cubra los costes

Por tanto hemos visto dos casos opuestos con sus estrategias diferenciadas

Ahora entraremos en el caso más común en las empresas. ¿Cómo gestionar  una combinación de costes fijos y variables?

CASO A.3: TENEMOS COSTES FIJOS Y COSTES VARIABLES

Los Casos 1 y 2 nos han servido para comprender que los niveles de costes fijos y costes variables son claves para una estrategia de precio adecuada.

En el caso de solo Costes Fijos concluimos que podemos vender esencialmente a cualquier precio. En el caso de Costes Variables, tenemos una horquilla de precio muy limitada.

En la vida real las empresas se encuentran con un escenario mixto de costes fijos y variables. Con más precisión en realidad hay costes que se podrían denominar semi-fijos o semi-variables y que tienen un componente de cada uno. Sin embargo debemos simplificar y analizar nuestra estructura de costes entre fijos y variables. En función de cómo se combinan los costes tendremos nuestra estrategia óptima con éstos dos principios estratégicos:

-          El límite inferior de precio vendrá determinado por nuestros costes variables

-          Los costes fijos no deben tener ninguna influencia en la determinación de nuestros precios a corto plazo.

Supongamos el ejemplo siguiente:

La empresa “Encurtidos Sánchez” tiene la estructura de costes siguiente que hemos debidamente repartido entre costes fijos y variables. Pretendemos determinar el precio inferior a corto plazo.

Esencialmente hemos convertido una cuenta de Resultados en valores absolutos en una en valores relativos estableciendo los % que cada línea supone sobre las Ventas para un producto medio.

Por tanto si sumamos la columna de variables veremos que un 66% de los costes son variables con un total de 6,6 por unidad para variables y de 1,6 por unidad para fijos. Esto va a determinar nuestro nivel de precios.  El precio mínimo para márgenes incrementales que deberemos fijar es precisamente aquel que cubre los variables, es decir, 6,6. Nuestros márgenes quedarían así:

Precio: 6,6

Costes variables: -6,6

Costes fijos: -1,6

Resultado: -1,6

¿Hemos perdido dinero con ésta venta?. Aparentemente sí, pero miremos a la alternativa de no haber conseguido hacer la venta.

Precio:	0
Costes variables:	0
Costes fijos:	-1,6
Resultado:	-1,6

El mismo resultado. Por ello a Corto Plazo, nuestro límite inferior viene fijado por el importe de nuestros costes variables: cualquier precio superior a 6,6 nos permitiría un escenario más favorable.

Como se vé, preparar una sencilla hoja de cálculo como ésta nos permite determinar cual es nuestra mejor estrategia. En el siguiente apartado veremos cómo construir dicha información de manera más correcta.

La identificación precisa de nuestros costes variables dentro de nuestra estructura de costes es fundamental para poder asumir estrategias agresivas de precio

   

¿COMO DETERMINAR QUE COSTES SON FIJOS O VARIABLES?. PLAZO DE ANALISIS Y NIVEL ESTRATEGICO.

Los ejemplos anteriores están basados en un enfoque de Corto Plazo: buscamos ampliar clientes o ventas, colocar excedentes de producción en nuevos mercados, etc.. , todas ellas decisiones para mejorar nuestra situación actual.

Para ello hemos concluido que es fundamental determinar nuestra estructura de costes distinguiendo entre costes fijos y variables. Sin embargo ésta separación no siempre es evidente. A continuación vamos a dar algunas respuestas  sobre el enfoque que debemos tener.

Como regla general: Costes Variables son aquellos que se incrementan con el volumen de ventas y disminuyen con el mismo. Sin embargo algunas preguntas surgen. En el ejemplo anterior hemos considerado que los Costes de Personal son fijos pero en un contexto de bajas ventas habría que reducir personal lo cual haría que finalmente sí fueran variables. ¿Qué criterio tomar?

La respuesta está en dos factores:  plazo de análisis y nivel estratégico de la decisión.  ¿ A qué plazo vamos a tomar nuestras decisiones?. En el Corto Plazo debemos considerar que costes como los de Personal son Fijos porque aunque nuestras Ventas cayeran o se incrementaran es dudoso que vayamos a reducir o ampliar personal . Por regla general consideramos el Corto Plazo igual o menor a un año.

Por otra parte debemos prestar atención al nivel estratégico de nuestra decisión. Si lo que pretendemos es rediseñar nuestro negocio abandonando mercados o productos para entrar en otros, sin duda estamos dispuestos a asumir cambios organizacionales importantes. En estos casos debemos tener un enfoque más variable de los costes de estructura como los de personal. Solamente quedarían excluidos de la consideración de gastos fijos aquellos gastos que en nuestra estrategia consideramos que vamos a mantener a largo plazo.

Decisiones a corto plazo y/o nivel estratégico bajo son del tipo de:

-         -  Excedentes que queremos vender en Exportación

-         -  Apertura de nuevos países donde  tenemos un nivel razonable de incertidumbre sobre si vamos a tener éxito

-          - Ampliar nuestros clientes

-          - Lanzar una nueva gama de productos

Decisiones a largo plazo y/o nivel estratégico alto son del tipo de:

-         -  Salida de nuestro país de implantación para establecernos en otro

-         -  Salida de un mercado para entrar en otro

-         -  Sustitución de nuestra gama de productos

-         -  Renovación de nuestra estructura productiva: fabricar donde antes no lo hacíamos o discontinuar nuestra producción para solamente comprar

  

A la hora de distribuir nuestra estructura de costes entre Fijos y Variables, debemos considerar si nuestras decisiones son de corto plazo o de nivel estratégico bajo. En éstos casos asumiremos que los costes de estructura (Personal, Energias, etc…) son fijos y no varían con las ventas. Si las decisiones son a largo plazo o de nivel estratégico alto, daremos un peso mayor a los costes variables.

Por tanto en atención a nuestro punto A. de decisiones a Corto Plazo o para márgenes incrementales, es correcto considerar que los costes de estructura son mayoritariamente fijos.

B.  ESTRATEGIAS A LARGO PLAZO

En el punto anterior A. hemos considerado que nuestro escenario es de corto plazo.

Sin embargo, como es lógico, el objetivo de nuestro negocio es persistir en el tiempo lo cual implica tener rentabilidad a largo plazo.

Por ello el riesgo de las estrategias a corto plazo se fundamentan en dos preguntas que debemos hacernos:

1)  ¿Hay riesgo de que nuestra agresividad de precios para volúmenes incrementales termine afectando a largo plazo a nuestros precios “habituales” (normalmente más altos)?

Es lo que podríamos denominar "correlación de precios en mercado".

Es cierto que a largo plazo "todos muertos" que diríamos. Es decir puede ocurrir que una empresa que adopta una estrategia de precios agresiva en otro pais se encuentre con que finalmente esa alteración de la situación competitiva pueda terminar afectando a entrada de competidores que han conseguido eficiencias de costes y que contraatacan en su mercado local. Sin embargo en un mercado tan dinámico como el actual, en mi opinión personal es un planteamiento sobre los riesgos demasiado cauto que probablemente terminara afectando a la capacidad de competir. Especialmente teniendo en cuenta la irrupcion del Low-Cost en tantos sectores. El enfoque sería más bien sobre los costes. En próximos blogs comentaré sobre como realizar un control y mejora de la estructura de costes.

2)  ¿Debemos fijar límites para la agresividad de precios?

En mi opinión si e inscrita dentro de la estrategia de la empresa que debe ser formulada y revisada periódicamente por la Dirección General. Los elementos a tener en cuenta deberán ser sin duda internos y externos y muy especialmente la posición competitiva. Por ejemplo se pueden marcar objetivos porcentuales: determinado % de los ingresos netos de la empresa pueden ser realizados sin cobertura de los costes fijos.

Esta limitación impedirá decisiones fáciles y poco rentables a largo plazo y llevará a la focalización necesaria sobre la mejora de costes.

CONCLUSION

Podemos establecer los “5 Mandamientos de la Estrategia de Precios”

1.       Conocer muy bien nuestra Estructura de Costes

2    2.    Separar Costes Fijos y Variables para enfoque a  Corto Plazo. Establecer varias simulaciones y elegir aquella que creemos que mejor representa a nuestra empresa

3    3.    Establecer nuestro punto de equilibrio basado en el % que suponen los costes variables.

4    4.      Este puede ser el nivel para estrategias agresivas de precio para márgenes incrementales pero atención a evitar la correlacion con precios actuales (no devaluar nuestros precios y por tanto nuestros márgenes en el mercado a largo plazo). Válido especialmente para decisiones tácticas que puedan suponer  incrementos de volumen
5    5.   Para la rentabilidad a largo plazo fijar una estrategia que limite la agresividad de precios por ejemplo en términos porcentuales estableciendo que % de nuestros ingresos admitimos que se realicen sin cobertura de los costes fijos

Como manejar una negociación efectiva

En todos los ámbitos de la vida y no solo en el profesional nos vemos obligados a negociar, y en ocasiones asuntos que nos comprometen a largo plazo como la compra de una vivienda. En el ámbito profesional la negociación es de las cosas que prácticamente hacemos todos los días en una u otra medida.A continuación indicaremos el ABC de los aspectos que son más importantes para llevar una negociación efectiva o lo que es lo mismo conseguir nuestros objetivos o estar lo más cerca posible de ellos.

1) Negociación ¿a cara de perro?

Es intuitivo pensar que puesto que las dos partes a negociar tienen objetivos contrapuestos es importante mostrar a nuestro oponente muy firme determinación desde el principio "no me moverán"

Sin embargo no es la estrategia adecuada. Pondrá en guardia a nuestro interlocutor y no permitirá seguir un proceso negociador adecuadamente. Esta es la palabra clave: proceso. La negociación consta de una preparación, desarrollo y conclusión, hay que dedicarle su tiempo y prepararlo bien. Cuanto mejor ambiente seamos capaces de crear a la hora de negociar más efectivos seremos

2) ¿Que espera nuestro interlocutor? ¿Cuales son sus objetivos?

La empatía es ponerse en lugar del otro. Seamos empáticos e intentemos saber cuáles son los objetivos de la otra parte en la negociación. ¿Empezara por pedir 10 pero se conformaría con 7?

3) ¿Que esperamos nosotros? Cuál es nuestro AMEN

Lo definiríamos como Alternativa MEjor a Negociación.

Pongámonos en lo peor, supongamos que no conseguimos un acuerdo ¿que alternativas tenemos? Si estamos buscando una casa debemos buscar tener al menos 2 o mejor 3 opciones comparables, esto nos permitirá llevar la negociación de precio más al límite. Si nuestro interlocutor identifica que su casa es la de nuestros sueños tendremos las de perder

Encontrar nuestro AMEN no es siempre tarea fácil. Requiere reflexión tranquila y trabajar con tiempo suficiente en las alternativas: sean proveedores, Bancos con los que trabajar, contratación de un nuevo empleado. Para esto una buena gestión del tiempo es clave, tomemos tiempo suficiente. Son muy pocos los ámbitos en la vida en que no podemos alargar los plazos.

El punto 2) por tanto requiere conocer el AMEN de nuestro interlocutor. ¿Dispone de otros proveedores? ¿Tiene otros candidatos con un perfil similar al mío?

4) Cuantificar nuestro AMEN y el de nuestro interlocutor

Uno de los aspectos clave y de los que más esfuerzo llevaran. Si somos un Proveedor debemos interrogarnos acerca de cuál es el precio mínimo por debajo del cual abandonaríamos la negociación. De igual modo nuestra posición será mejor si somos capaces de acercarnos lo más posible al precio por encima del cual nuestro Cliente se levantaría de la mesa de negociación. La negociación efectiva se va a producir entre los dos AMEN el nuestro y el de nuestro Cliente. Cuanto más cerca del AMEN de nuestro Cliente y mas lejos del nuestro nos quedemos mas éxito habremos obtenido en la negociación.

Nuestro Amen				Punto medio				Amen contrario
	Area de posible negociación
	Negociación menos efectiva				Negociación más efectiva

Pero ¿como podemos saber el AMEN de nuestro interlocutor?

La fuente principal tiene que ser nuestro propio interlocutor aunque no la única. Aquí enlazaríamos con el punto 1). Nos interesa entablar una relación lo mas amistosa posible con la otra parte precisamente para obtener la mayor información posible sobre sus expectativas en la negociación y poder cuantificar su AMEN.

Por otra parte debemos trabajar en otras líneas que nos proporcionen información. Por ejemplo: competidores de nuestro interlocutor, informes sectoriales, medios de comunicación, evolución financiera del interlocutor, experiencias previas de negociación propia o de otros, etc... .

De igual modo si nuestro interlocutor es un negociador eficiente intentará también conocer nuestro AMEN - y debemos elegantemente cerrar las puertas que le permitan saberlo.

Cuantifiquemos nuestra mejor alternativa y la de nuestro interlocutor (AMEN). El nivel en el cual nos levantaríamos de la mesa de negociación. Entre los dos AMEN está la “tarta” a repartir.

Esto nos lleva al siguiente punto:

5) Crear incertidumbre sobre nuestro AMEN equivale a elevar el riesgo para el interlocutor y nuestro beneficio potencial

Todas las personas tenemos un nivel de aversión al riesgo. El riesgo nos provoca inevitablemente sensación de inseguridad y por tanto incomodidad y nos hace a veces tomar precauciones más allá de la medida real de dicho riesgo. Lo mismo ocurre en las negociaciones. En nuestro ejemplo anterior, si nuestro Cliente valora nuestro AMEN por encima del que realmente tenemos, estará dispuesto a negociar a un nivel favorable para nosotros.

Nuestro Amen				P.medio		Nuevo punto medio		Amen contrario
		Amen percibido---
	Area de posible negociación
	Negociación menos efectiva				Negociación más efectiva
					¡Oportunidad!

En el gráfico podemos ver nuestra área de nueva Oportunidad. Al valorar la otra parte nuestro Amen (Amen percibido) en un nivel más alto, desplaza el punto medio.

Un “acuerdo de caballeros” que supusiese cerrar la negociación en el punto medio en realidad supone una buena negociación para nosotros.

La información es clave: necesitamos conocer lo más posible sobre el AMEN de nuestro interlocutor mientras al mismo tiempo cerramos elegantemente las puertas que le permitan al otro conocer nuestro AMEN.

  

6) Atención a los puntos de referencia

Las personas tendemos a simplificar en nuestro proceso racional de tal manera que nos permita sintetizar y utilizar eficientemente la múltiple información que recibimos. Por ello en el proceso negociador debemos prestar atención a puntos de referencia que tienen una probabilidad más alta de convertirse en los niveles de acuerdo.

Supongamos que nuestro AMEN es de 1,5 y el de nuestro interlocutor de 0,6. El punto intermedio es de 1,05. Sin embargo 1,00 es un punto de referencia muy fuerte. Si dejásemos la negociación llegar a ese punto habríamos hecho una negociación deficiente donde nuestro interlocutor habría ganado más del 50% del espacio a recorrer.

Nuestro Amen				Punto medio				Amen contrario
1,5				1,05				0,6
			1,0
		Fuerte Punto de referencia
	Area de posible negociación
	Negociación menos efectiva				Negociación más efectiva

En una circunstancia como esta, ¿Qué podemos hacer?

Ante el riesgo de una negociación menos efectiva debemos plantearnos cambiar el “tablero de juego”. Un posibilidad es introducir nuevos elementos de negociación que permitan alterar los Amen de los intervinientes.

Por ejemplo: si estamos negociando el precio de un servicio de transporte local B2B (empresa a empresa) introducir otro elemento negociador referente a servicios de transporte de largo recorrido, entregas domiciliarias B2C (empresa a consumidor), etc.. .

Si nuestra negociación es sobre la venta de una casa podemos plantear otro elemento como vender también los muebles, aspectos fiscales, momento de entrega de la casa, reparaciones previas etc.. .

Casi todos los ámbitos negociadores nos permiten introducir nuevos elementos que alteren la tendencia a puntos de referencia desfavorables.

  

Revisemos el punto medio y prestemos atención a los puntos de referencia a los que tendería inevitablemente la negociación. Si el punto de referencia no nos conviene intentemos introducir nuevos elementos negociadores

7) El proceso en sí. Como afrontarlo

Una vez hemos definido y cuantificado nuestro AMEN y hemos hecho el mejor trabajo posible con el del interlocutor nos sentaremos a la negociación con claros objetivos. Al conocer lo mejor posible el AMEN opuesto podremos evaluar mejor cuando el interlocutor va "de farol". Siempre es adecuado guardar excelente educación y formas - normalmente las negociaciones no son únicas sino que se repiten en el tiempo. Especialmente en negociaciones repetitivas debemos evitar mentir o señalar una mentira de nuestro interlocutor: en estos casos un cambio de tema puede ser suficiente (como si no hubiéramos oído). La planificación de tiempo es importante también. Si el proceso negociador no tiene una buena dinámica podemos plantearnos un aplazamiento si hemos previsto otras fechas para la continuación. Por otra parte debemos amortiguar nuestros propios prejuicios y ser empáticos: ponernos en el lugar del otro.

Pensamientos tales como "no me fio de él", "estos extranjeros no tienen ni idea de nuestro mercado" "es nuevo en el sector y le falta experiencia" etc... .tienden a simplificar y distraernos del objetivo. Lo interesante en el proceso es jugar con las piezas que juegan el contrario para comprenderle mejor y poder ver sus puntos débiles.

En todos los casos si le resultamos simpático y agradable a nuestro interlocutor no solo obtendremos una buena negociación sino que daremos al otro la impresión de haber realizado también una negociación satisfactoria, paso importante para futuras negociaciones y posiblemente acuerdos.

El mejor acuerdo es aquel en que nosotros sabemos y nuestro interlocutor cree que ha sido un excelente acuerdo