Cómo fijar precios para obtener márgenes saludables: gestión de costes fijos, variables,
marginales, incrementales
La fijación de precios es una constante en las discusiones en las empresas. Se trata de una cuestión muy crítica y delicada y no necesariamente evidente. Intentamos mantener nuestro posicionamiento en el mercado mientras generamos márgenes que podríamos denominar "saludables".
¿Pero cómo hacerlo? ¿Qué criterios debemos seguir?
El primer input es siempre la competencia y por tanto el
precio al que nuestros clientes están dispuestos a comprar. Siempre nos haremos
las preguntas siguientes: si bajamos el precio ¿venderemos mas y maximizaremos
el margen?. Alternativamente: ¿es buena
estrategia subir el precio con lo que vendemos menos pero con mejor margen?
Para nuestra reflexion vamos a obviar que las empresas tienen ocasionalmente motivos estratégicos o de posicionamiento de marcas. Asumimos por experiencia que buena parte del argumento puede ser construido simplemente analizando la estructura de costes de nuestra empresa.
Uno de los elementos fundamentales es comprender nuestra
estructura de fijos y variables. El segundo elemento fundamental es a que plazo
queremos “jugar”, corto o largo plazo. Empezaremos por analizar las estrategias
a corto plazo. Se trata de determinar qué precio querríamos fijar para nuevas
ventas que no guarden correlación con las ventas actuales, es decir márgenes
incrementales.
A. ESTRATEGIAS A CORTO PLAZO PARA MARGENES
INCREMENTALES
CASO A.1: NO TENEMOS COSTES VARIABLES, SOLO COSTES FIJOS
Pongamos el ejemplo de una tienda que ha vendido en
temporada su producto y se plantea hacer descuentos en primeras e incluso en
segundas rebajas. Asumamos que la tienda abrirá cada día y por tanto tendrá que
pagar a su dependiente así como otros gastos (luz, alquiler). Por otra parte, la mercancía ha sido comprada y pagada y no
nos servirá para la temporada siguiente. En estas circunstancias todos los
costes (admitamos que excluyendo alguna comisión o bono para el dependiente)
son fijos y por tanto nuestra estrategia de precio no tiene precio límite inferior.
En otras palabras cualquier ingreso por venta mejorara nuestra situación
alternativa que es quedarnos con el producto.
En este contexto nuestra estrategia es vender lógicamente al
mayor precio que podamos pero sin limitar nuestro precio inferior, es
decir estando dispuestos a bajar hasta el nivel en que podamos vender a cada
cliente. Idealmente pondríamos un precio a cada cliente: es lo que se llama en
microeconomía “discriminación de precio” o precio de reserva para cada cliente.
La discriminación de precio pretende ofrecer el producto a
cada cliente al precio máximo que está dispuesto a comprar.
Observemos el gráfico siguiente que nos puede introducir visualmente en cómo relacionamos precio con cantidad (curva de demanda). Como se observa es un gráfico decreciente puesto que en circunstancias normales venderemos más a precios inferiores:
El coste del producto es 2. Tenemos 2 clientes. El primero
comprará 1 unidad a un precio de 5. El segundo comprará 2 unidades a un
precio de 3 estos datos se marcan por las lineas sencillas en el gráfico.
En el primer caso nuestro margen total es (Ingreso-Coste)xCantidad es decir (5-2)x1= 3 (se expresa por el área del rectángulo inscrito entre el precio 5 y la cantidad 1)
En el segundo caso nuestro margen total es (3-2)x1= 1 (se expresa por el área del rectángulo inscrito entre el precio 3 y la cantidad 2).
Sucesivamente podríamos dibujar distintos escenarios de márgen para los diferentes clientes. Por supuesto estamos interesados en vender a cada cliente al precio más alto posible. Este tipo de gráfica ejemplifica el concepto de "discriminación de precio"
En circuntancias normales el Coste de 2 sería un limitante pero no en el ejemplo de nuestra tienda: el hecho de tener nuestros costes pagados hace que en realidad la comparación correcta sea mirar a nuestros ingresos totales. Es decir en lugar de comparar 3 con 1 compararíamos 5 con 3. 5x1 en un caso y 3x1 en el otro.
Cuallquier precio será bueno
a cambio de deshacernos del producto incluso por debajo del coste de 2 que
mostramos en el gráfico.
Un término inglés para definir nuestra estrategia es
“skimming” (quitar la nata de la leche). Es decir en primer lugar queremos que
nos compren los clientes que pagarían algo más (primeras rebajas) en segundo
lugar los que pagarían algo menos (segundas rebajas) y finalmente los que
pagarían el precio inferior (oportunidades), algo por cierto bien conocido en
el sector minorista.
En un contexto en que los costes son fijos no
es relevante cual es el coste real de la actividad sino poder ofrecer cada
producto al precio al que el cliente quiere comprar
La conclusión a este apartado es que la estructura de costes
fijos y variables debe condicionar nuestra estrategia de precios.
CASO A.2: NO TENEMOS COSTES FIJOS, SOLO COSTES VARIABLES
Supongamos el caso opuesto.
Un “trader” o intermediario que compra mercancía y la vende después
a través de agentes los cuales le cobran una comisión por las ventas realizadas
. Se trata de un negocio que sólo tiene costes variables. ¿Qué oportunidad de
precio tenemos en este caso si queremos incrementar nuestros ingresos con
nuevos clientes?
Sin duda muy limitada. Nuestro margen al construirse como
precio de venta menos costes y siendo los costes un porcentaje sobre
ventas solo podremos aspirar a poner el
margen mínimo que debemos tener para mantener la actividad posiblemente
pretendiendo que los clientes más rentables paguen por los menos rentables. Pero con los menos
rentables debemos ganar algo.
Supongamos que nuestro “trader” tiene un margen máximo del
10%. Solo podrá fijar una estrategia de precio para ganar entre 0% y 10% pero
su atención al coste deberá ser máxima para no perder dinero en alguna transacción.
En un contexto en que los costes son
variables dichos costes van a determinar la estrategia de precios: solo deberemos poner un precio que cubra los costes
Por tanto hemos visto dos casos opuestos con sus estrategias
diferenciadas
Ahora entraremos en el caso más común en las empresas. ¿Cómo
gestionar una combinación de costes
fijos y variables?
CASO A.3: TENEMOS COSTES FIJOS Y COSTES VARIABLES
Los Casos 1 y 2 nos han servido para comprender que los
niveles de costes fijos y costes variables son claves para una estrategia de
precio adecuada.
En el caso de solo Costes Fijos concluimos que podemos
vender esencialmente a cualquier precio. En el caso de Costes Variables,
tenemos una horquilla de precio muy limitada.
En la vida real las empresas se encuentran con un escenario
mixto de costes fijos y variables. Con más precisión en realidad hay costes que
se podrían denominar semi-fijos o semi-variables y que tienen un componente de
cada uno. Sin embargo debemos simplificar y analizar nuestra estructura de
costes entre fijos y variables. En función de cómo se combinan los costes
tendremos nuestra estrategia óptima con éstos dos principios estratégicos:
-
El límite inferior de precio vendrá determinado
por nuestros costes variables
-
Los costes fijos no deben tener ninguna
influencia en la determinación de nuestros precios a corto plazo.
Supongamos el ejemplo siguiente:
La empresa “Encurtidos Sánchez” tiene la estructura de
costes siguiente que hemos debidamente repartido entre costes fijos y
variables. Pretendemos determinar el precio inferior a corto plazo.
Esencialmente hemos convertido una cuenta de Resultados en
valores absolutos en una en valores relativos estableciendo los % que cada
línea supone sobre las Ventas para un producto medio.
Por tanto si sumamos la columna de variables veremos que un
66% de los costes son variables con un total de 6,6 por unidad para variables y
de 1,6 por unidad para fijos. Esto va a determinar nuestro nivel de precios. El precio mínimo para márgenes incrementales
que deberemos fijar es precisamente aquel que cubre los variables, es decir,
6,6. Nuestros márgenes quedarían así:
Precio: 6,6
Costes variables: -6,6
Costes fijos: -1,6
Resultado: -1,6
¿Hemos perdido dinero con ésta venta?. Aparentemente sí,
pero miremos a la alternativa de no haber conseguido hacer la venta.
Precio:
|
0
|
Costes variables:
|
0
|
Costes fijos:
|
-1,6
|
Resultado:
|
-1,6
|
El mismo resultado. Por ello a Corto Plazo, nuestro
límite inferior viene fijado por el importe de nuestros costes variables: cualquier precio superior a 6,6 nos permitiría un escenario más favorable.
Como se vé, preparar una sencilla hoja de cálculo como ésta nos permite determinar cual es nuestra mejor estrategia. En el siguiente apartado veremos cómo construir dicha información de manera más correcta.
La identificación precisa de nuestros costes variables
dentro de nuestra estructura de costes es fundamental para poder asumir estrategias
agresivas de precio
¿COMO DETERMINAR QUE COSTES SON FIJOS O VARIABLES?. PLAZO DE
ANALISIS Y NIVEL ESTRATEGICO.
Los ejemplos anteriores están basados en un enfoque de Corto
Plazo: buscamos ampliar clientes o ventas, colocar excedentes de producción en
nuevos mercados, etc.. , todas ellas decisiones para mejorar nuestra situación actual.
Para ello hemos concluido que es fundamental determinar
nuestra estructura de costes distinguiendo entre costes fijos y variables.
Sin embargo ésta separación no siempre es evidente. A continuación vamos a dar
algunas respuestas sobre el enfoque que
debemos tener.
Como regla general: Costes Variables son aquellos que se
incrementan con el volumen de ventas y disminuyen con el mismo. Sin embargo
algunas preguntas surgen. En el ejemplo anterior hemos considerado que los
Costes de Personal son fijos pero en un contexto de bajas ventas habría que
reducir personal lo cual haría que finalmente sí fueran variables. ¿Qué
criterio tomar?
La respuesta está en dos factores: plazo de análisis y nivel estratégico de la
decisión. ¿ A qué plazo vamos a tomar
nuestras decisiones?. En el Corto Plazo debemos considerar que costes como los
de Personal son Fijos porque aunque nuestras Ventas cayeran o se incrementaran
es dudoso que vayamos a reducir o ampliar personal . Por regla general
consideramos el Corto Plazo igual o menor a un año.
Por otra parte debemos prestar atención al nivel estratégico
de nuestra decisión. Si lo que pretendemos es rediseñar nuestro negocio
abandonando mercados o productos para entrar en otros, sin duda estamos
dispuestos a asumir cambios organizacionales importantes. En estos casos debemos
tener un enfoque más variable de los costes de estructura como los de personal.
Solamente quedarían excluidos de la consideración de gastos fijos aquellos
gastos que en nuestra estrategia consideramos que vamos a mantener a largo
plazo.
Decisiones a corto plazo y/o nivel estratégico bajo son del
tipo de:
- - Excedentes que queremos vender en Exportación
- - Apertura de nuevos países donde tenemos un nivel razonable de incertidumbre
sobre si vamos a tener éxito
- - Ampliar nuestros clientes
- - Lanzar una nueva gama de productos
Decisiones a largo plazo y/o nivel estratégico alto son del
tipo de:
- - Salida de nuestro país de implantación para
establecernos en otro
- - Salida de un mercado para entrar en otro
- - Sustitución de nuestra gama de productos
- - Renovación de nuestra estructura productiva:
fabricar donde antes no lo hacíamos o discontinuar nuestra producción para
solamente comprar
A la hora de distribuir nuestra estructura de
costes entre Fijos y Variables, debemos considerar si nuestras decisiones son de corto
plazo o de nivel estratégico bajo. En éstos casos asumiremos que los costes de
estructura (Personal, Energias, etc…) son fijos y no varían con las ventas. Si
las decisiones son a largo plazo o de nivel estratégico alto, daremos un peso
mayor a los costes variables.
Por tanto en atención a nuestro punto A. de decisiones a
Corto Plazo o para márgenes incrementales, es correcto considerar que los
costes de estructura son mayoritariamente fijos.
B. ESTRATEGIAS A LARGO PLAZO
En el punto anterior A. hemos considerado que nuestro escenario es de corto plazo.
Sin embargo, como es lógico, el objetivo de nuestro negocio
es persistir en el tiempo lo cual implica tener rentabilidad a largo plazo.
Por ello el riesgo de las estrategias a corto plazo se
fundamentan en dos preguntas que debemos hacernos:
1) ¿Hay riesgo de que nuestra agresividad de
precios para volúmenes incrementales termine afectando a largo plazo a nuestros precios
“habituales” (normalmente más altos)?
Es lo que podríamos denominar "correlación de precios en mercado".
Es cierto que a largo plazo "todos muertos" que diríamos. Es decir puede ocurrir que una empresa que adopta una estrategia de precios agresiva en otro pais se encuentre con que finalmente esa alteración de la situación competitiva pueda terminar afectando a entrada de competidores que han conseguido eficiencias de costes y que contraatacan en su mercado local. Sin embargo en un mercado tan dinámico como el actual, en mi opinión personal es un planteamiento sobre los riesgos demasiado cauto que probablemente terminara afectando a la capacidad de competir. Especialmente teniendo en cuenta la irrupcion del Low-Cost en tantos sectores. El enfoque sería más bien sobre los costes. En próximos blogs comentaré sobre como realizar un control y mejora de la estructura de costes.
2) ¿Debemos fijar límites para la agresividad de
precios?
En mi opinión si e inscrita dentro de la estrategia de la empresa que debe ser formulada y revisada periódicamente por la Dirección General. Los elementos a tener en cuenta deberán ser sin duda internos y externos y muy especialmente la posición competitiva. Por ejemplo se pueden marcar objetivos porcentuales: determinado % de los ingresos netos de la empresa pueden ser realizados sin cobertura de los costes fijos.
Esta limitación impedirá decisiones fáciles y poco rentables a largo plazo y llevará a la focalización necesaria sobre la mejora de costes.
CONCLUSION
Podemos establecer los “5 Mandamientos de la Estrategia de Precios”
1.
Conocer muy bien nuestra Estructura de Costes
2 2. Separar Costes Fijos y Variables para enfoque a Corto Plazo. Establecer varias simulaciones y elegir aquella que creemos que mejor representa a nuestra empresa
3 3. Establecer nuestro punto de equilibrio basado en
el % que suponen los costes variables.
4 4. Este puede ser el nivel para estrategias agresivas
de precio para márgenes incrementales pero atención a evitar la correlacion con precios actuales (no devaluar nuestros
precios y por tanto nuestros márgenes en el mercado a largo plazo). Válido especialmente para decisiones tácticas que puedan
suponer incrementos de volumen
5 5. Para la rentabilidad a largo plazo fijar una estrategia que limite la agresividad de precios por ejemplo en términos porcentuales estableciendo que % de nuestros ingresos admitimos que se realicen sin cobertura de los costes fijos
